近期，國內新冠肺炎疫情多點散發，病例數上升。面對疫情“倒春寒”帶來的未知，中國企業和企業家該何去何從？

回顧2021年，從新冠肺炎疫情突然來襲到得到有效控制，中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長宋志平，結合這一階段對企業的調研和自己40年來經營企業的心得，總結了企業的困難觀，提出對于疫情下企業如何危中尋機的深刻思考。如今看來，對于企業家緩解焦慮、帶領企業突破困局，仍有重要的意義。

01

疫情下企業如何提高處理特殊問題的能力

2017年我寫過一篇文章《企業的格局和能力》，文章里講了兩個問題：一是格局，企業領導者的格局有多大，企業就能做到多大，最重要的是講了作為領導者應該有的格局；二是能力，這里的能力不是指管理能力和經營能力，而是指一些做企業的特殊能力。當時我提出五種能力：捕抓力、整合力、創新力、承壓力、復原力。

新冠肺炎疫情暴發之后，我又寫了一篇文章，我說其實在疫情面前有三種“力”非常重要，就是處理特殊問題的能力。風調雨順的時候，可能大家的日子都好過，不一定需要這些能力，但是如果遇到像新冠疫情這樣的問題，企業就需要具備處理特殊問題的能力，這三種“力”是指應對力、抗壓力和復原力。

應對力就是一件事情發生后，我們能積極去應對，能找到更好的解決辦法和生存辦法。如疫情期間，餐飲業通過接更多的外賣訂單渡過難關，有很多企業轉產做醫療防護用品等。在困難的情況下，企業不應停在原地觀望，也不要坐以待斃，應該尋找機會，采取一些應對措施。2021年春節前我去格力調研，疫情發生后，格力就開始做口罩，而且口罩業務做得還很不錯。格力是做白色家電的，特殊情況下轉產做口罩，其實這就是企業的應對力，企業應該有這種能力。

抗壓力也就是承受力。以前我們講得比較多的是壓力測試，我們當然不希望疫情發生，但它畢竟來了，這個時候對于每個企業來講就是一場壓力測試。企業如何應對？如何渡過難關？疫情下每個企業都面臨著非常大的壓力，不管是大企業還是小企業。我過去做董事長多年，特別能理解現在大家面臨的壓力。

企業面臨這樣的壓力該怎么辦？在這個問題上，我想跟大家說一說自己的體會。大家有時候會問：“宋總，您這些年有沒有遇到過大的問題？”其實，做企業這么多年，我一路上都曾遇過問題。大的問題，像亞洲金融危機時，我在北新建材做董事長；“非典”時，我是中國建材的一把手；2008年金融危機發生時，中國建材已在香港上市……其實一路上遇到不少困難。

我有自己的困難觀。一是困難是客觀的，它一旦來了，就擺在那里。我們要看到這些困難的客觀性，要把心態放平，要知道大家都面臨著同樣的困難。二是到了最困難的時候，困難也許就快過去了。我們講否極泰來、黎明前的黑暗，大概指的就是這個意思。所以在最困難的時候，企業應該咬牙熬過去。三是要積極去解決困難，不能因為困難是客觀的，就消極對待，我們要用積極的心態對待困難。沒有解決不了的困難，新冠疫情來勢洶洶，但我們國家發揮優勢，基本把疫情控制住了。

復原力是指人遇到打擊以后快速恢復的能力。其實企業也一樣，不可能一帆風順，總會遇到這樣那樣的打擊。疫情使很多企業受到了沉重打擊，考驗著企業的復原能力。

我想重點講講復原力。企業如何復原？大家現在壓力很大，一邊防控疫情，一邊復工復產，對于未來也有各種各樣的看法。大家都知道這樣一些常識：對病人的康復來說，心情很重要，必須保持好的心情，這可能是戰勝困難的前提。企業也一樣，要看到成績、看到光明，保持積極樂觀的心態。此外，病人想盡快康復就得鍛煉。企業也一樣，要早點行動，積極復工復產。2021年年初，浙江、廣東的一些企業復工復產得很快，第一時間用了各種各樣的方法，比如包機、包專列等把務工人員請回，下了很大功夫。這就是復原力，企業要立足于行動。

大家經常會問我：“宋總，過去您遇到困難的時候是怎么做的？”2006年中國建材在香港上市，因為水泥重組，股價一度漲到39港元，當時發公告要發3億H股，本來計劃融資約120億港元。后來遇到金融危機，市場對中國的基礎建設不看好，中國建材的股票價格從39港元降到1.4港元。怎么辦呢？我每天都去中國建材股份有限公司的辦公室鼓勵大家。我說：“我們的企業是不錯的，沒那么糟糕，現在因為遭遇了金融危機，有人賣空我們，我們知道自己企業的情況，所以大家還是要有信心。”金融危機過去后，中國建材的股票價格很快就升上去了，在那個低位上抄底的人也賺了錢。

當年我推動整合南方水泥，正在整合蘇浙滬一帶的水泥企業時，金融危機來了，當時與基礎建設緊密相關的水泥廠受到很大影響。沒活干怎么辦呢？我就在杭州把水泥廠的負責人召集起來，進行整合優化方面的培訓。我說：“外邊雷聲隆隆，室內書聲瑯瑯，這個時刻我們要下一點功夫，學習培訓，整合優化，苦練內功。”有媒體采訪時問道：“宋總，您覺得這個日子應該怎么過？”我說：“問題不大，政府會投資拉動經濟。”果不其然，過了一段時間，政府就出臺了經濟刺激計劃。有人問道：“您怎么知道政府會拉動經濟？”我說：我是憑著規律推測，因為大家都要活下去。

我和大家一樣，幾乎每天都會關注疫情變化，也會關注道瓊斯指數等信息。這個時候，我們很多人容易受負面新聞的影響，類似“黑天鵝”“灰犀牛”這樣的說法聽多了，實際上用處也不是很大，如果經常聽會使我們的壓力越來越大。現在我國在推動新基建，也是在想辦法拉動經濟。我們下一步還是要積極拉動投資來提升經濟。

這三種“力”，是我的困難觀，也是我多年來的體會，在這兒分享給大家。我講這些是要勉勵大家，遇到困難哭沒用，而且不能哭，做企業哪有不遇到困難的？重要的是努力克服困難。

02

眼下企業應做好哪些工作

我認為現階段，企業應做到“四個緊盯”。

第一，緊盯疫情。疫情的變化很快。初期，我們的想法是把國內疫情控制住，要趕緊打開海外市場，開通歐洲班列，等等。隨著全球疫情的發展，美歐的市場關閉了。中國企業有兩個市場：一個坐擁14億人口的國內大市場和一個我們經營了多年的國際市場。盡管在一些國家貿易保護主義抬頭，但我們的國內和國際市場還是很大的。

第二，緊盯市場。對于企業來講，市場是第一位的，要緊盯市場和訂單，這是做企業的前提。如果沒有市場和訂單，企業就很難活下去。即使情況再糟糕，企業還是要想方設法去開拓市場，還是要盯住訂單。企業要把抓住市場當作重要的事情，要在做好各項防疫措施的基礎上盡早復工復產，進行防護型的復工復產、無接觸型的復工復產，這是現在大家要做的。

第三，緊盯產業鏈。產業的上下游很重要，比如一輛汽車需要很多零部件，不要說少一個關鍵部件，就是少一個普通的小部件，汽車都沒法交工。所以企業要盯住上下游，要盯住整個供應鏈、產業鏈，要做非常細致的工作。不像在過剩的情況下，在買方市場上有錢就能買到東西，這個時候可能供應鏈上會發生一些問題，比如有的企業沒復產，或者有些產品很緊俏， 導致產生價格壓力，企業要能把價格壓力傳遞出去，確保企業良性運轉，這點也非常關鍵。

第四，緊盯資金鏈。資金是企業的血液，現金為王。這個時候，無論如何都要捍衛資金鏈。政府在貸款、保險、稅收等方面先后出臺了一些優惠支持政策，比如減少利息、租金緩交免交等，企業一定要用好這些政策。

另外，要將上下游的資金很好地聯系在一起，大家共同渡過這一關。大企業要支持中小企業，國有企業要支持民營企業，讓更多的企業渡過難關。大企業這個時候也做不到獨善其身，事實上每個大企業都有很多外包給中小企業的業務，如果中小企業活不下去，大企業也活不好，這是一個系統問題，大家應該互相幫助，這個時刻企業間尤其應該這樣做。

我以前經營企業時也遇到過各類問題，也遇到過資金鏈、產品斷供等問題。所以這“四個緊盯”是我結合多年工作經歷梳理的，企業在應對疫情時可做參考。

03

多年經營企業的心得體會

企業的抗壓力和復原力都得益于企業“身強體壯”，具有“免疫力”，這些都要靠平時的鍛煉。以前我們常講“平時多流汗，戰時少流血”，企業應對疫情還要靠平時的經營管理。我做過10年的工廠廠長，在那之前做過10年的銷售工作，其中做過7年負責銷售的副廠長，有過很多基層經歷。我認識到管理對于企業來說至關重要，管理是永恒的主題。

“三精管理”是我近幾年總結的，也是我這么多年一直在實踐的。可以說它是企業的一套“健體操”，企業管理者如果能理解其真正內涵，在實踐中積極推行，相信能夠使企業“強身健體”，渡過一些難關，取得良好的經濟效益。

組織精健化

“精健化”是日語，我們講瘦身健體，日本人講組織精健化，就是說比較精干。如何實現精健化？

第一，治理規范化。企業首先要有好的治理結構，董事會、監事會的有效規范運作是前提，尤其對于上市公司來講，當前我們正在推動上市公司高質量發展，新證券法已經開始實施，核心就是提高規范治理的質量。治理規范化還有一個機制問題，在西方管理理論中，機制被認為是一種治理結構，就是建立企業與干部員工共享的平臺，讓大家的利益同向。就像面對疫情時，大家要萬眾一心，中間就需要有一個機制紐帶，這點很重要。

第二，職能層級化。國有企業很少是由單一的企業層級經營的，可能有好幾個層級，如有集團公司、平臺公司、基層公司等。企業究竟應該有多少層級？我主張有三級就可以：第一層級是決策中心，決策層往往是集團公司、總部；第二層級是利潤中心，即業務平臺；第三層級是成本中心，就是工廠，具體負責生產經營的單位。如果還有核心企業，比如股份公司等，設四個層級也是可以的，但層級不能過多。如果企業層級過多，在企業內部信息就很難及時、正確地傳遞，這會影響效率和效益。

第三，平臺專業化。前面講到平臺公司，什么是平臺公司？比如，中國建材下邊有南方水泥、北方水泥、北新建材等平臺公司，而南方水泥下邊有100多家水泥廠，也就是我前面講的成本中心。平臺公司是專業化的，南方水泥只做水泥，北新建材只做新型建材，而不是多元化發展。集團也要限制自身的業務，不能什么都做。集團需要多元化的干部，但是平臺公司需要專業化的干部，為什么呢？因為專業化都打不贏，還要做多面手，那怎么能行呢？

第四，機構精干化。一是企業的部門要精干化；二是企業的家數要精干化；三是企業的人員要精干化，要適當減少冗員。企業規模大了以后很容易得大企業病，大企業病的特征就是機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、管理混亂、投資失控。企業如果規模變大了，就要時刻注意這些大企業病，要不停地“剪枝”。“剪枝”就是不停地對企業進行精干化的管理。

管理精細化

管理精細化的核心就是要提高效率、降低成本，這是管理的主要任務。那么我們如何做好呢？

第一，管理數字化。企業要進行數字化管理，過去很多干部習慣于定性思考問題，不喜歡定量，被問到有關數據時，經常會用大概、也許、可能等回答，說不準確。如果干部連數據都講不清楚，那么管理也不可能做到精細精準。

我經營企業時就要求干部一定要把企業經營的數字搞清楚，尤其是關鍵績效指標(KPI)，必須要搞清楚，因為我們是用這些指標來進行管理的，如果對這些指標不清楚的話，就很難做好管理。今天中國企業的管理水平有了極大的提高，更應該重視數字化管理。

第二，成本對標化。如何降低成本？對標是個好方法。我常講“對外對標，對內優化”。關于對外對標，如中國建材就是和海螺水泥對標，實行“六對標”：煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費的成本對標。關于對內優化，其實就像袁隆平選稻種一樣。集團的企業多了，總有工作做得好的企業，其他企業就可以向好的企業學習，實際上也是內部對標。過去這些年，我在企業中推行輔導員制，這是向日本豐田公司學的，安排集團企業內做得好的優秀管理干部到其他企業去做輔導員。反復對標和優化能降低企業成本。

第三，質量貫標化。管理中很重要的是提高質量。中國企業經歷了一個學習的過程，最早向日本人學習TQC(全面質量控制)，后來推ISO 9000貫標、PEM(卓越績效模式)。卓越績效評價體系包含領導、戰略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效七個維度，滿分是1000分，這不是產品質量的標準，而是管理評價的標準。目前我國有些企業還沒開始推廣卓越績效評價體系，希望今后大家都能用起來，進一步提高企業的管理水平和質量水平。

第四，“兩金”最少化。企業如果出現資金問題，一般來講就是“兩金”的問題：一項是庫存的資金占用過多，另一項就是應收賬款占用資金過多。這兩項占用資金過多就會導致貸款多，這樣財務費用就會多，資產負債率就偏高。怎么辦呢？我比較推薦豐田模式，就是零庫存。豐田所有的零配件只備2小時用量，也就是說零配件沒有庫存，另外，汽車做完以后就開到港口，產成品也沒有庫存。這樣堅持下去就可以把企業做得很精細。

經營精益化

這里主要說的是企業的經營范疇，為了講得更清楚，我有時會把管理和經營分開。管理是正確地做事，降低成本，提高效率；而經營是做正確的事，做出正確的選擇，提升效益，最終賺到錢。我們說企業管理得不錯，往往是指它的現場管理、人機物料管理等做得不錯；而說企業經營得不錯，是指企業有好的效益。有關經營精益化，我想講以下幾點。

第一，業務歸核化。企業一定要有核心業務。關于做企業是要專業化還是要多元化，這些年來人們爭論不休。我認為，絕大多數企業還是要倡導專業化，因為沒有那么多的人力、物力去做多元化。也就是說，企業要突出核心業務，要清理非核心業務。我做中國上市公司協會的會長以來，接觸了不少問題上市公司，我和這些公司的負責人交流到底問題出在哪里，發現不少企業由于盲目擴張，管理跟不上，出現高比例質押等情況，有的企業甚至因此倒閉了。所以說，企業一定要把核心業務做好。當然在這個基礎上，我也提倡企業發展“+”的業務。我倡導企業圍繞主業做一些“+”的業務，這樣可以平抑一部分成本。

第二，創新有效化。企業不創新就很容易落后甚至衰亡，而企業盲目創新付出的代價也會很大，因此最重要的是提防盲目創新。德魯克說有目的的創新可以使風險降低90%，反過來理解，沒有目的、盲目的創新會使風險增加90%，所以大家在創新的時候一定不要盲目。企業創新怎么能不盲目呢？我覺得有幾點要特別注意。一是要在熟悉的領域創新，不要還不熟悉情況就開始干，最后十有八九會出問題。二是要看看別人在有關行業或者項目里創新時所走過的道路和積累的經驗。三是要選擇合適的創新模式，在創新模式上我比較主張集成創新，既有自主創新又有借鑒學習的創新。四是要選擇合適的機遇，機遇非常重要。很多情況下，企業能否成功取決于機會抓得好不好。

第三，市場細分化。中國的很多產業幾乎都有過剩，過剩以后有些企業馬上就不想干了，想轉行。其實“沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業”。在一個大的行業里，我們可以采用細分市場的方法，把產品做精，從而在過剩的行業里取得好的效益。

過去沃爾沃公司認為汽車工業是夕陽產業，就轉去做航空發動機，做得并不成功。而豐田公司一直做汽車，效益非常好。所以企業不要輕易就轉行，而是要先在原行業里做細分市場看能否賺到錢。

第四，定價合理化。在激烈的市場競爭中，企業容易打價格戰，我不贊成這樣做。我一直倡導“質量上上，價格中上”，不要跟別人打價格戰。因為如果帶頭打價格戰，必定會導致全行業虧損。在經濟下行、產能過剩的情況下企業到底該怎么做？我的想法是要減量穩價，因為放量是不可能的，也放不出去，放量只能導致無休止的價格戰。一個行業里如果誘發了價格戰，最后是不會有真正的成功者的。

過去，講企業經營時常講“量本利”，說的是多銷產品能夠降低單位固定費用，從而降低成本，取得利潤。但量本利有兩個前提：一是產品能無限制地銷出去，如果生產20萬輛汽車，有10萬輛放在倉庫里，那就不能實現量本利；二是價格必須不能低于單位變動成本，也就是價格是要有底線的，而盲目降價的時候往往考慮不到成本、費用這些了。我主張推行“價本利”，就是穩定價格，不打價格戰，同時降低成本，取得效益。

我將“三精管理”分為三個層次，一是組織，二是管理，三是經營，都突出了一個“精”字。當然，每個企業都要根據自身的特點去做，如果能將“三精管理”落到實處，相信能做到瘦身健體或者強身壯體，也就能夠增強抵御各種風險的能力。

04

企業要努力轉型

相信大家這段時間也想了很多，疫情之后企業到底該怎么做？要怎么轉型？我認為要“四化轉型”。

第一，高端化。我們要從中低端向中高端轉型。我國的工業產品達到中高端水平的越來越多，像中國建材的水泥、玻璃等成套裝備，華為的5G技術，都已經做到全球一流，達到中高端水平了。在這個問題上我們要有自信心，下一步還要推動整個產業向中高端邁進，從重視數量轉向重視質量，實現高質量、高技術的發展。

第二，智能化。2019年我到全球最大的軸承企業——瑞典SKF工廠參觀， 那里是使用5G技術的無人工廠。過去做軸承是很復雜的，現在完全智能化了。實際上，智能化不光是減少了用工，更重要的是提高了產品的質量，降低了消耗。

第三，綠色化。過去綠色化主要講的是環境，講的是可持續發展，著眼于節約資源、保護環境、應對氣候變化等。近些年，人類健康受到H1N1、埃博拉、流感以及最近的新冠等病毒的威脅，我覺得下一步，企業的綠色化發展還應該加上健康、防疫的內容。應對疫情企業需要有常態化的防控措施，真正做到安全生產。比如，口罩要備一些，工位之間要保持一定的距離，員工食堂要有應急措施等，這些問題我們以前可能想得不多，今后必須考慮清楚。

第四，服務化。服務化講的就是企業從生產型向生產服務型、從制造業向制造服務業轉型。比如，羅爾斯·羅伊斯公司過去做發動機賣引擎，現在賣引擎的運行時間；瑞泰科技過去賣耐火磚，現在賣保窯時間，這些業態都在轉化。